什么是建筑施工标准化智慧工地观摩

“建筑施工安全生产标准化”是一项系统性工程，要求组织实施、标准制定、激励机制等多方面联动，以实现市场行为规范化、场容场貌秩序化、管理流程程序化、内部管理信息化、监控手段科技化为目标，积极引入先进管理理念和方式，不断强化安全生产、文明施工等各类要素的管理，将标准化生产行为贯穿于建筑施工现场管理的始终，促进建筑管理的科学化、规范化和系统化，进一步提高企业管理、行业监管和产业发展水平。

建筑施工安全生产标准化，智慧工地现场观摩活动期间，共有观摩亮点展示、 安全警示教育、现场交流会等内容。

安全管理科技化

现场使用实名制系统、人脸识别系统、智能安全帽定位系统等措施进行安全管控，实施了解工人现场分布，综合监控现场安全状态。使用安全管理系统对现场进行管理，通过巡查、上传问题、负责人整改回复、复查闭合几个步骤对现场问题进行销项管理，确保管理受控。所有临边洞口和大型设备使用标准防护工具进行双重预防。依托智慧工地平台，运用BIM5D+智慧工地数据决策系统、BIM+技术管理系统、劳务实名制管理系统、生产管理系统、安全巡检管理系统、 质量巡检巡检系统，视频监控、吊钩可视化、塔吊防碰撞、 便携式周界防护报警系统、安全帽人员定位、科技馆BIM+VR安全体验、AR可视化交底等系统，全面、快速、准确地掌握项目信息，并形成电子报表，方便查看，高效便捷。

VR安全体验

进行VR技术沉浸式安全培训，让培训更生动、直观、立体

实体安全体验馆

模拟现场施工环境，针对容易出现安全问题的地方进行现实演示，体验人员通过自身参与性，了 解安全问题的重要性。让安全防护培训更有针对性，不再进行“纸上谈兵 的安全教育，告别说教,让体验人员亲身体验并接触体验项目。

质量样板展示

用样板指导施工，工人施工前，对工人做技术交底，看样板展示的每一个工艺做法。把工艺分解到每一个点，用样板指导施工，加强每一道工序的质量控制。把细节做到最好，这样才能为客户提供质量上乘的居住条件。

工地推行标准化建设，真的只是面子工程吗？

是不是业主 施工单位的面子不好说（因为的确牵扯到项目管理规范化推进、国家政府部门强制要求等等）

但却是员工实实在在的福祉

洗澡会有职工浴室了，不用再露天拎桶水裸浴了。

食堂能够宽敞干净些了，不用再见到老鼠苍蝇黑油遍地吃不下饭了。

吃饭能有个餐厅坐着吃了，不用再端个碗蹲墙根了。

不用天天为打球偷跑出去十里八里，锻炼个身体还跟做贼一样。

面子不面子真不好说，但是员工是能舒服些，光是这点，就值得推广。

建筑施工如何标准化管理？

建筑施工标准化管理规定的基本内容：

项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

建筑施工标准化管理的主要特性包括：（1）建筑工程管理的要素（2）建筑工程项目的特征（3）建筑工程项目管理的建议，其中建筑工程管理的要素的基本内容如下：

1、质量管理是工程管理的核心。在质量管理中首先做到认真熟悉施工图纸，找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保证分部工程质量，以分部工程质量保证单位工程质量，直至达到预期质量目标；其次是对施工难点、重点的施工方案进行认真审查和优化，严格执行施工中的“三检”制度，坚持日常巡查、抽查和旁站的检查方法，杜绝不合格工程的发生。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。

2、设计质量与施工工艺是工程优劣重要要素。多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工一体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。

3、进度管理：施工企业都应按照工程特点制定出一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则。但是施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：①企业内部不同建设项目的施工组织设计和进度计划相互抄袭，不能因地制宜的独立编制进度计划。②进度计划考虑不可预见状况出现的程度低。③进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步执行。

4、投资控制每项建筑工程都需大量的资金，其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款的工程建设，住宅建设则多数来自住户的集资。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。

总之，在施工中，做好建筑工程的管理工作是一项很重要的工作。

浅谈建筑企业项目标准化建设

【作者原创：慧朴咨询胡海明】

面对竞争日益激烈的市场环境，为实现可持续高质量发展，建筑企业纷纷推进业务多元化发展与商业模式升级，从传统业务领域向新兴业务领域拓展，从施工总承包向EPC工程总承包、投建营一体化升级。但传统业务、传统模式的项目标准化体系难以适应新业务、新模式项目管理需要，且新业务、新模式项目标准化建设推进缓慢，项目履约水平参差不齐，客户满意度不高，影响新兴业务的高质量发展。推进项目标准化管理体系建设已成为建筑企业可持续高质量发展的关键。

项目标准化建设包括组织标准化、管理标准化、现场标准化，组织标准化指部门与职能、岗位与职责、总编制与岗位编制标准化，管理标准化指建立各类型项目全生命周期标准化管理体系，现场标准化指安全文明施工标准化与工程实体质量标准化，包括施工安全设施标准化、施工工艺流程标准化、施工做法标准化等。

一. 项目标准化管理现状

项目标准体系建设难度较大。地方政府行政主管部门、业主单位、企业相关部门对各类型施工项目部管理人员的配备要求不统一，直营、联营、联合体等业务开拓模式的责权利与企业管控重点各有不同，投建营、工程总承包、施工总承包、专业承包等承包模式差异较大，房建工程、市政工程、公路工程、铁路工程、水利工程、水电工程等行业领域现场标准化要求亦有所区别，各行业行政主管部门对现场标准化要求不尽相同，一套项目标准化管理体系很难适应各种模式、各行业、各相关方的要求。

项目部定岗定编工作推进滞后。部分建筑企业重视两级总部的定岗定编工作，而对项目部定岗定编重视程度不够，只明确项目部部门设置与职责，未明确项目部定岗定编的参考标准，不利于项目部各岗位人员的统一培养与项目管理人员的统筹集中调配，易出现某些项目人员臃肿不放人、某些项目人员紧缺难调人等现象。

项目管理较粗放。部分建筑企业项目管理体系不健全、精细化程度不高，对关键管控要点识别不全、措施不当，对项目的过度管理与缺位管理现象并存，上级单位发布新的管理要求或项目管理体系运行发现了问题，才对项目管理体系进行完善升级，传统粗放式管理、经验管理模式未完全转变，对项目管理团队的能力水平依赖比较明显。

项目现场标准化落实不到位。部分建筑企业制定了施工现场标准化管理手册与工程实体质量标准化手册，但各项目部执行落实情况千差万别，导致施工现场形象与工程实体质量参差不齐，出现同一业主部分项目质量好、部分项目质量差的现象，降低了客户满意度，影响企业品牌建设和滚动经营能力。

二. 项目标准体系建设举措

加强组织保障。项目标准体系建设涉及到企业管理的多个专业，企业高层领导的重视和推动非常关键。对于传统业务、传统承包模式继续沿用传统项目管理体系，对于新兴业务与新型承包模式，可积极尝试成立事业部或分子公司，如新兴业务事业部/公司、投资事业部/公司、工程总承包事业部/公司，由事业部/公司作为责任主体建立健全新兴业务、新型承包模式的项目标准管理体系，培养新兴业务、新型承包模式的项目管理人才。

建立柔性项目部。制定各类型项目的差异化柔性化组织定岗定编标准，如房建工程项目组织定岗定编标准、基础设施项目组织定岗定编标准、装饰装修项目组织定岗定编标准等，明确项目部部门与职能、岗位与职责、总编制与岗位编制等内容，控制项目部编制的同时给予项目经理在岗位与编制方面适度的自主选择权。

图1 某房建工程总承包项目组织机构示例

图2 某房建工程总承包项目定岗定编方案示例

建立标准管理体系。坚持创效为本、履约为先、防控风险的原则，结合各类型项目与各类承包模式特点，融合标杆企业先进的项目管理实践经验，建立项目全生命周期标准管理体系，明确各阶段各环节管控要点，建立并完善房建工程、基础设施等各类型项目管理手册，推进项目标准化管理。

图3 某建筑企业项目全生命周期责任成本管理体系示例

推进现场标准化。结合房建工程、基础设施等各类型项目的特点，制定房建工程、基础设施等各类型项目施工现场标准化管理手册、工程实体质量标准化手册，对各类型项目施工安全措施、施工工艺、施工做法的落实情况进行监督检查与考核奖惩，推进现场标准化。

项目标准化建设可以提升项目的“均质化”管理水平，控制并提高项目管理的“下限”，但较难实现项目管理质的飞跃。若要提升项目管理的“上限”，建筑企业需持续融合先进的项目管理理念，推进精益建造与数字化转型，推动项目标准管理体系的持续改进，并配备高素质的项目管理人才，建立高标准的人才“选用育留”体系，实现高质量跨越式发展。

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