工程总承包到底是干嘛的？

简单回答就是甲方请的大管家，除了不亲自下场干活，基本啥都管

全国施工总承包（综合甲级）企业全名单，2021版895项全了！

特级资质作为建筑业的“顶级身份”之一，可谓是行业的翘楚，皇冠上的明珠！其不仅仅是建筑业企业硬实力的代表，更在某种意义上起着行业风向标的作用。

特别是年12月2日住建部正式发布的《建设工程企业资质管理制度改革方案》，大幅压减企业资质类别和等级。此次改革涉及：

将10类施工总承包特级资质调整为施工综合资质，综合资质不分等级。

取得综合资质的企业，可承担各行业、各等级施工总承包业务。

显而易见，今后竞标时只要拥有施工综合资质就会占得更多先机！据“建筑业资讯平台”统计，截至年12月31日住建部年度第十批建设工程企业特级资质名单（新增6家），全国特级资质数量达895项，分别归属704家企业。

中铁十八局集团有限公司成为唯一的“五特”企业，坐拥建筑工程、公路工程、铁路工程、水利水电工程和市政公用工程五个特级资质。而“四特”、“三特”、“双特”和“首特”企业数量也在继续增加，分别达22家、25家、71家和585家。

下面带大家盘点一下那些拥有总承包特级资质的企业名单：

1、

“五特”企业名单

2、

“四特”企业名单

3、

“三特”企业名单

4、

“双特”企业名单

曾经特级资质多与少，可以从侧面反映出一个区域建筑业的强与弱，高资质企业对当地建筑业产值拉动效果是明显的，近年来很多区域不惜重金奖励升特成功和注册地迁入的企业。但是此次资质改革后将施工总承包特级资质调整为施工综合资质，综合资质不在分专业，这也意味着704家企业将回到“同一起跑线”。

与此同时，改革后企业虽“丢了”特级，但是业绩没有“丢”，在招投标的时候，企业仍可凭着以往取得的业绩获得业主的认可，社会对企业的评价也更趋向于企业的综合实力而不单单只看资质的数量，这也是住建部淡化资质的初衷。

经过多年发展，很多地区特级资质企业数量取得了长足的增长，在近年来增长中也存在着众多变化，将为你分析探讨。

一、特级资质的总体情况

按特级资质企业注册地统计，江苏、浙江、北京、山东、河南和湖北分别以81家、80家、71家、45家、33家（河南和湖北并列）位列前五，西藏成为全国唯一没有特级资质企业的省份，宁夏、青海、海南分别有1家特级资质。

二、特级资质在各区域的分布情况

建筑强省的江苏省、浙江省和央企林立的北京市，拥有特级资质企业数量分别为83项、83项和100项，合计266项，占全国特级资质总数量的30%，形成了第一梯队。以企业注册地统计特级资质在全国分布情况，如下图。

通过上图不难发现，全国特级资质企业数量分布极不均匀，强弱非常分明，大致可以分成五个梯队。

第一梯队：北京市、江苏省、浙江省；

第二梯队：山东省、河南省、湖北省、陕西省、安徽省、广东省、四川省；

第三梯队：上海市、江西省、福建省、山西省、湖南省、河北省；

第四梯队：天津市、广西、贵州省、辽宁省、云南省、重庆市、新疆；

第五梯队：甘肃省、吉林省、内蒙古、黑龙江省、青海省、海南省、宁夏。

三、各省特级企业分布情况

注：各省名单与上述多特企业有重复，排名不分先后

编者说明：我们力求数据精准，但因涉及企业数量众多、注册地/企业名称变更等，且企业在不断发展变化中，本文肯定还存在不足或错误之处，恳请您在百忙之中及时给予反馈。

另附年12月31日住建部关于核准年度第十批建设工程特级企业资质名单。

公路工程施工总承包特级，3项：

中交一公局第五工程有限公司

中交一公局第六工程有限公司

中铁十一局集团第四工程有限公司

港口与航道工程施工总承包特级，1项：

中交一航局第一工程有限公司

水利水电工程施工总承包特级，1项：

云南建投第一水利水电建设有限公司

来源：建筑业资讯平台 （如有侵权，请联系客服删除）

建筑工程施工总承包企业可以做哪些工程？

建筑工程是指各类结构形式的民用建筑工程、工业建筑工程、构筑物工程以及相配套的道路、通信、管网管线等设施工程。工程内容包括地基与基础、主体结构、建筑屋面、装修装饰、建筑幕墙、附建人防工程以及给水排水及供暖、通风与空调、电气、消防、防雷等配套工程。

1.地基与基础。房屋建筑中的地基和基础是两个概念，但是它们是一体的，对技术要求很高，毕竟在整个建筑中发挥着承重作用。连接土壤的是基础，然后上面才是地基。

2.主体结构。主体结构是在完成地基的基础上进行，是建筑工程的重要组成部分，发挥着承上启下的作用，为建筑物的骨骼和精髓。

3.建筑屋面。即建筑物的屋顶，不但可以遮风挡雨，同时还将其承受的荷载与墙柱融为一体。

4.装修装饰。装修装饰工程一般是在建筑工程完工后，对其进行美化、完善等，力求达到最佳的使用效果。

5.建筑幕墙。建筑幕墙是建筑物最外层的墙，这种墙不具备承重作用，相当于建筑物的外壳和衣裳，起装饰作用。

6.附建人防工程。所谓附建人防工程，往往是和建筑工程为一体的，其顶部为建筑物，地下为人防工程，一并修建，比如小区的地下停车场。

7.配套工程。除以上主要的工程内容外，建筑工程总承包资质单位在进行建筑施工时，还可以从事配套工程的施工,如给水排水及供暖、通风与空调、电气、消防、防雷等工程。

施工总包单位如何做好计划与运营管理工作（序篇浅谈）

年，各大地产的关键岗位里，有一个叫做“运营”的岗位开始变得炙手可热，在大家的认知里，基本上运营岗的下一步就是项目总，区域总……

作为地产的乙方，建筑施工总包单位，尤其是体量在40亿以上，划分区域或分公司的总包单位，基本上也都设置了运营岗。

可是，在年，各大地产的运营管理制度文件纷纷发布之后，却没有一家施工总包单位对总包单位的运营岗，发布相对的制度文件，或者说，没有一家总包单位能对运营岗进行一个系统的说明：这个岗位到底做什么工作？要达成什么目的？如何来做？有一些总包单位发布了运营岗的岗位职责或者说明，基本上，把运营岗定位成了进度管理部门或者只是进度管理部门的一个专业线条。

那么，施工总包单位到底要不要设置运营岗？怎么定位？做什么工作呢？

首先我们来看一下“运营”这个词的基本概念。

“运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。”

对于这个词条的解释，碧桂园的CEO莫斌在“未来工程总监培训班”中说到：“大运营就是团结一切可以团结的力量”。也就是说，大运营不只是某一个专业口的工作，而是需要多个部门密切互动的工作，需要多个部门共同制定计划，实施和纠偏。

我们先来看看500强的地产公司，大运营包括哪些工作内容

年碧桂园的运营管理制度，共分为了5个部分

1、安全管理篇

2、质量管理篇

3、工程管理篇

4、计划运营管理篇

5、客户关系管理篇

那么，碧桂园的大运营文件，仅从目录来看，并不是以高周转和利润为最重要目标，反而是把安全和质量放在第一位，速度和效益让位安全和质量。

从第三章工程管理篇开始，才开始是科学的进度管理，第四章的内容最为重要，计划运营管理，包括项目开发的三级节点计划，预警机制，七前三后会议，信息管理等。最后一章客户关系管理篇，实际上是交楼和售后管理。

从这五篇内容，我们看到，地产的运营，其主要工作就是要确保项目顺利开盘、预售和交楼，从这个角度上来说，施工总包单位作为签订以一定的劳动成果为目标的合同乙方，很多总包单位提出的：以完美交楼为目标的运营管理，这一理念是完全正确的。

可是，建工行业是一个微利行业，市场波动较大，运营管理不得不与生产挂钩，这就形成了现在市场上的优秀总包企业，对运营管理形成了两种不同的概念：一种是生产运营管理，一种是计划运营管理。虽然各个企业的名称不同，但是基本上是以下两种运营形式。

好的，我们来看一下这两种运营管理的极端模式。

首先我们来说计划运营管理

计划运营

碧桂园地产的计划运营管理，就是很好的计划运营管理系统。几乎所有的大地产商都有类似的管理系统，其核心就是：以里程碑事件和项目开发经营的一二三级节点为限制时间来制定计划，在对应的时间节点前，组织会议来确保此节点目标如期和顺利的完成。

那么，施工总包单位能不能也像这样做计划运营管理呢？

答案是可以的

可是总包单位和地产不同的是，总包单位是要以生产活动为运营主线，这就造成了很多的总包单位，计划运营管理，就仅仅限于进度管理，或者仅仅就是一纸进度计划而已。项目上的进度计划，往往受到外界因素的干扰，需要频频调整，公司总部也只能根据项目的实际情况，每月制定对应的工作计划，结果就是：计划永远赶不上变化，总部受多项目问题困扰，处处补，处处漏。

当然，这也不是绝对的，以腾越建筑的TK360管理软件为例，就是建工行业很好的计划管理软件，它的核心就是：导入项目的进度计划和管理人员名单，软件会根据进度计划，在预留了足够的准备时间的前提下，向相关管理人员发送任务，限时完成

举个例子：A项目进度计划中，要在11月1日开始砌筑工程，那么系统会在9月1日向项目经理发送任务，要求项目经理优选合格的班组，确保砌筑工程顺利展开，系统同时会发出支持性文件，包括不局限于：劳务班组入库流程指引，劳务资源库现有资源清单，砌筑工程样板验收制度，劳务标准合同，三方比价单等，以确保项目经理按公司制度和流程优选班组，并限定10月15日前完成任务，告知完成任务的标准和需要反馈的文件，直至项目经理完成任务，经过审核人审核后，此任务闭环。

在一个项目的全周期内，项目上的所有人都会收到和自己岗位相关的任务，直至项目结束，管理人员退场。

有人会说：引进这样一款软件，不就解决了大部分总包企业的计划运营管理难题了吗？

我觉得还不够。

单纯的软件，根据总进度计划，在进度计划中的关键节点开始前，根据任务的难易程度，提前一定的准备时间发放任务，这的确是计划运营的核心，它能做到引导项目上的关键岗位，在对的时间做对的事情。那么我说的不够是指什么呢？

一方面，系统根据进度计划的推进，所发放的任务容易过多或过少，一般说来是过多，系统库里的任务，是由软件的开发组及其背后的公司所开发，为了防止遗漏任务，系统里会有大量的低效能任务，这些任务会给项目现场的管理人员造成大量负担，项目现场的管理人员不得不在百忙当中花费大量时间来完成一些意义不大的任务。

另一方面，系统很难做到发布一些需要多部门互动协作的任务，往往仅仅是一些单线条的任务，所以在项目运营过程中，能起到的提醒作用较大，促进项目经营的调整能力较小，并且由于大量的任务需要专人审核，或完全不审核，反而容易浪费专业资源或做了无用之功。

还有一点，就是软件的开发公司，经营模式的不同或主要服务的地产商不同，所派发的任务，完成的标准完全不同，这就可能造成项目管理人员按照任务的引导，完成的任务完全不符合本项目的要求。

以上几点，不光是软件无法解决，在我们很多做计划运营的总包单位里，也存在这样的问题，我们稍后谈完生产运营型管理方案后，做统一的总结。

生产运营

也有很多总包单位，运营管理制度，是以产值为核心，现场的生产做到高度的中央集权式管理，对比计划运营管理的由现场管理人员在对的时间做对的事，生产运营管理系统一般由总部在生产运营当中，起到核心管理作用，总部有完整的erp系统和完善度较高的资源库，源源不断的向项目提供优质和经济的人材机，确保项目生产不停步，简单的来说就是：制度管人，流程管事。

可以说，在建工行业的私企里，这是最主流的运营管理模式。

不管是一些私企大地产旗下的建筑总包，还是近些年疯狂扩张的施工总包企业，都面临一个问题：那就是企业本身组建时间不长，项目核心班子，基本来自于招聘。这就产生了一个问题，对企业认可度较高的项目铁三角或者叫铁四角（项目经理、商务经理、生产经理、技术总工）可以确保项目的正常运营，取得目标利润，但是这些企业很尴尬的是，由于企业没有多年的沉淀，很多产值百亿级的总包企业，假如说有80个项目，能有五个项目的项目经理是从基层提拔起来的，就不错了，有的甚至一个从基层提拔的项目经理都没有，至于说从外招聘来的项目经理，企业决策层一般不会由他们来主导项目的经济决策权，那么他们在现场的工作，大多数是在协调生产，而面对的是大量的流程，这些流程往往审核节点非常的多，项目发起后，流程需要很久，严重影响现场的生产活动。

上个月，我的一位项目经理朋友说了这样一句话：好累啊，我们这，买一根扎丝都要走半个月的流程。

我们经常看到，实施生产运营系统的总包企业，经常会在某一区域公司或城市公司，集中爆发一些相同的问题，这些企业往往在总部，都有臃肿的中心管理机构，中心管理人员越多，流程推进越慢，erp系统比较完善的可能还要好一些，不够完善的则动辄一个任务流程要几十个节点，审批过程当中，前线的项目已经失去了处理问题的最佳时间，因为人材机的断供引发的停工，大部分都是这种情况。

问题的解决方案

无论管理模式以什么名称来命名，上述的“计划运营”和“生产运营”实际上代表的是企业运营的两种模式，即“总部集权式管理”和“项目分权式管理”

如果我们一个总包企业，有年百亿级的产值，项目分散在全国各地，与多家地产商合作，自身的经营模式也有直营和联营等多种，而企业坚持要做生产运营管理，那么总部的中高层必然会把70%以上的时间用于在各个项目救火的路上。

如果我们一个总包企业，依托于一家TOP10的地产集团，也有年百亿级的产值，虽然所有项目都按照地产统一要求来做，但企业坚持计划运营管理，那么，我们很大的利润，很有可能被项目的核心管理人员套入自己的口袋。

不过我在编写此文的时候，不能以为推广此文，就盲目的夸大我的个人思想，贬低行业现状，因为绝大多数的总包企业早就采取了折中方案，而且侧重均衡也都做得很好，那就是要以生产运营为核心，计划运营为辅。

可是，很多总包企业在这种折中的运营模式下，依然存在很多的问题，我们可以尝试列举一些常见的问题：

1、企业有好的标准化制度，但是总是推行失败，很难实现落地执行。

2、绩效考核流于形式，很难反应员工真实奉献。

3、总部各部门各自为政，经营数据严重失真。

4、多级管控指令路径过长，无法有效实施。

5、新招聘员工融入慢，招聘-离职率过高。

6、项目现场的各种浪费，限额指标屡屡超限。

7、项目资源难以协调，现场频频停工。

…………

在此，只列举一些系统级问题，诸如一些项目和公司总部的各种小问题，不再一一列举，后面说明原因，关于这几个问题的解答，问题后面的括号中有对应的章节

有的人会问：这些问题和运营管理有关系吗？做运营的管得着这些事情吗？

回到碧桂园CEO莫斌的那句话：大运营就是团结一切可以团结的力量！

是的！所有可以团结的力量，所有的职能部门和所有的项目！

我们来看看大运营部门可以做那些事情

1、项目运营计划的设计、引导和监督（第一章、计划）

2、项目的信息收集和分析（第二章、组织）

3、决策方案的的初稿制定（第二章、组织）

4、决策层目标的执行（第四章、团体）

5、辅助服务全部门和全项目（各章节都有）

从字面意思上来看，这些工作似乎没有什么了不起，让我们一起分析一下这些工作对于总包企业的意义

1、项目运营计划的设计、引导和监督

关于这一点，在项目的正常运营中，至关重要，后面我们将用一个章节来详细讲怎么做好一个项目全周期的运营计划，如何引导项目做好运营工作以及全过程监督和考核

2、项目的信息收集和分析

很多人认为，项目上填写的各种报表，不就是项目的基本信息吗？

可是我们来看这些用于分析项目经营情况的报表，或者我们去看一下，很多总包企业的月度或者季度经营分析会，我们会发现很多乌龙事件，而且是一再发生，每次会议都三令五申不许再犯这些错误，但是每次会议还都在发生

我曾见过某“大企业”的分公司经营分析会，各部门拿出的数据完全不同，但是都宣称自己的数据才是对的，经营分析会成了撕逼大战，结果几个部门会后对比数据，发现这些问题：招采苑区和财务苑区划分不同、数据来源的项目的形象进度和资产盘点日期完全不同、记账采用收付实现制、已产生费用的签证未纳入分析系统、管理费和开办费统计重复、下游供应商支付超额等等

然而离谱的是，下一次经营分析会，这些问题依然如故，各部门依然坚持自己的数据是对的，公司决策层对于不同的数据，无法做出下一步的工作指示，经营分析会一下就失去了意义。

不要笑，很多“大企业”都有这样的问题

部门与部门之间的平行沟通几乎为零，职能部门和项目的垂直沟通路经过长，所谓的企业标准化管理，几乎都是各部门各自为政的碎片式管理。

这就需要运营部门来做这当中的催化剂。

3、决策方案的的初稿制定

如果运营部门能横向拉通各职能部门，统一信息收集和输出的口径，那么运营部门的下一个任务，就是为决策层提供解决当前问题或者说提供纠偏方案，以供决策层参考并作出最终决策方案。

因为我所说的决策层，即指股东或总经理级别，他们日常事务繁忙，因此需要职能部门把所有项目的经营数据、盈亏分析以及扭亏为盈或持续发展方案报上，由决策层综合考虑后实施。

我们很多的封疆大吏，即项目经理或区域、城市公司总经理，基本上都具备做出方案的能力，但是最终的决策权，应当交由决策层，由决策层下达指令，然后由这些封疆大吏和职能部门共同执行，而不能完全的仅由封疆大吏擅自决定

好的经理人，他们身价之所以高，最关键的还是他们能在关键时刻做出正确的决策

而决策方案的初稿，即ABCD型方案或者更多方案的制定，则应交给信息的收集者，即运营管理人员，因为他们在信息收集的过程中最能了解问题出在了哪里

4、决策层目标的执行

没有执行力，一切都是空谈

决策做出后，一般由项目或者区域的负责人主导执行，运营管理者在决策的制定过程中，因为担任了收集和分析的角色，那么在执行的过程中，应当起到服务和监督的作用

服务级别应优先于监督级别，这一点上，大部分的运营管理人员都给自己定位不好，后面我们会详细来谈一谈这个问题

5、辅助服务全部门和全项目

前面我们所说，不管是公司内的各部门之间的平行沟通，还是公司和项目的层级管理的垂直沟通，都是运营部门的主要工作

我们把运营工作做好了，可以辅助人力部门做好培训和考核工作，可以辅助工程部门做标准化的推广，可以辅助商务部门更好的达成盈利目标，可以辅助项目健康经营

我们很多总包企业都说自己有很好的标准化系统，可是却推行一个失败一个，或者是慢慢的成了无用功，为什么？

我们举个不太形象的例子

我们日常的推行标准化总是这样的一套流程：由总部制定了一些事情的通用标准，然后总部发布通启宣布执行，项目执行和反馈

这样的流程，大家都见得很多，这种工作流程我们经常见到这样的结果：

1、标准化制度朝令夕改，项目怨声载道，持续反馈了一段时间以后，便成了形式化

2、标准化制度指导性不高，项目抗拒执行

3、标准化制度无人接受反馈，项目依然按经验执行，不按照标准化执行

4、标准化制度总部有专门人员对接，但无奖罚措施，项目执行不力

结果就是，我们项目日常生产中，每一道工序，每一个流程都有标准化制度引导，可是结果却是每个项目都是根据项目管理人员的经验来做

公司总部发布的标准化制度就像是总部每隔一段时间，发给项目的一块碎玻璃

项目在总结这些标准化制度的时候感觉就像这张图

虽然看起来很漂亮，但是总觉得不是我们想要的效果，我们想要的效果是这样的

是的，就是像教堂彩色玻璃的这种效果

说到这里，也就是说，我们日常总部各个部门推行的标准化制度和报表，其实都是碎片化管理，没有一张大的蓝图，每一次小的标准化制度，都是一块碎玻璃，而不是组成教堂彩玻璃当中的一部分，这当中欠缺的就是一张蓝图，缺的是管理者心中的一张运营蓝图

好的，我们说了那么多关于建筑施工企业的运营管理的概念，下面，让我们分章节，一步一步来一起看看，如何从零开始，做好施工总包企业的计划运营管理，我们将分为以下几个章节：

1、如何做好一个项目全周期的运营计划

2、让组织成为推动计划运营实施的巧手

3、以计划运营为核心的绩效考核

4、打好计划运营的团体战

首先，让我们一起看看，如何做好一个项目全周期的运营计划